להלן הדגשים העיקריים שהוספנו למתודולוגית צוותי שיפור,על מנת להגדיל את אחוזי ההצלחה בתהליך:
1. אנו משקיעים זמן רב בבחירת נושא שנתפס כנושא קריטי וחשוב לטיפול גם על ידי המנהל הרלוונטי וגם על ידי הצוות המטפל בחירה זו תגדיל את הסיכוי שהצוות והמנהל יתמידו בעשייה לאורך התהליך כולו.
2. לפני ניתוח סיבות השורש לבעיה יש להגדיר את הבעיה במונחים של פער בין מצב קיים למצב עתידי רצוי. פעמים רבות מסתפקים צוותים בהגדרת נושא כללי וממנו מתחילים את הגדרת סיבות השורש וזה גורם לתקלה מתודולוגית בתהליך, כפי שנסביר בסעיף הבא. לדוגמא, זמני המתנה למתן שרות הינו שלוש שעות במקום עשרים דקות. הגדרה זו מאפשרת לנו להבין את גודל הבעיה או במילים אחרות איזו קפיצת מדרגה יש לבצע על מנת להגיע ליעד שהצוות הגדיר.
3. ניתוח סיבות שורש לבעיה מוגדר כתהליך מובנה של ערעור על הקיים באמצעות השאלה למה?ומדוע? כדי לא לבצע תקלה מתודולוגית יש לנסח את השאלה בהתאם לבעיה שהוגדרה בשלב הקודם. על פי הדוגמא שניתנה לעיל נשאל שאלת יסוד למה זמן המתנה נמשך שלוש שעות? כל תשובה על שאלה זו תקרב אותנו לסיבת השורש. על פי מודל 4M נחפש את סיבות השורש אצל האנשים, המכונות, המכשור, ושיטות העבודה.
לדוגמא: מדוע זמן השרות נמשך שלוש שעות?
כי לאנשים חסר מידע - >מדוע לאנשים חסר מידע? -> כי המערכת של השרות לא מקבלת נתונים מהמערכת התיפועלית.
כי מערכת המחשוב (מכונות, מכשור) איטית ודורשת מעבר בין מספר רב של מסכים.
כי הלקוח נאלץ לעבור מספר גדול של תחנות שרות (שיטה) -> מדוע יש מספר תחנות -> כי אין עובדים במצב הקיים שמסוגלים לעשות את כל המשימות הנדרשות
בתהליך המפורט לעיל אנחנו שואלים מספר פעמים את השאלה למה?, בדרך כלל לא נדרש יותר משלוש פעמים ועונים על השאלה.
איך יודעים עד מתי לשאול? עד שהפיתרון "נכנס לחדר" לדוגמא ברור לנו כי פתרון הבעיה דורש אינטגרציה בין מערכות, שיפור החומרה והתוכנה, עיצוב מחדש של תהליך השרות לone Stop shop .
הזרקור נדלק על האזור של הפתרון אבל עדיין הצוות צריך להחליט על דרך הביצוע ו8התכנון המדויק של הפתרון.
חזרה לעמוד מאמרים
|
כל הזכויות שמורות לגליה רובינשטיין 
.jpg)